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https://www.krm.or.kr/krmts/link.html?dbGubun=SD&m201_id=10019230&local_id=10026944
조직에서의 위계적 리더십: 부서장-관리자-부하의 관계
Reports NRF is supported by Research Projects( 조직에서의 위계적 리더십: 부서장-관리자-부하의 관계 | 2009 Year | 김경수(전남대학교) ) data is submitted to the NRF Project Results
Researcher who has been awarded a research grant by Humanities and Social Studies Support Program of NRF has to submit an end product within 6 months(* depend on the form of business)
  • Researchers have entered the information directly to the NRF of Korea research support system
Project Number B00226
Year(selected) 2009 Year
the present condition of Project 종료
State of proposition 재단승인
Completion Date 2011년 01월 31일
Year type 결과보고
Year(final report) 2011년
Research Summary
  • Korean

  • 과거 50년 동안 리더십에 대한 연구가 활발히 이루어져 왔음에도 불구하고 연구의 초점은 상사(관리자)와 부하들의 관계 즉 집단수준에만 국한되어 연구되어 왔다. 그러나 리더십은 조직전체에서 나타나는 현상으로 리더십을 집단에서만 연구하는 것은 조직전체에서 일어나는 영향력 행사과정을 정확하게 이해하고 예측하지 못할 수도 있다. 조직은 여러 개의 부서(기능별 또는 사업부별)로 이루어지고 한 개의 부서는 여러 개의 집단을 포함하는바 부서장의 리더십여하에 따라 부서의 성과가 다르게 나타남은 물론 부서장의 리더십 역시 부하직원인 관리자(예, 팀장)에게 영향을 미치며 관리자의 리더십 역시 부하(팀원)에게 영향을 미치게 되므로 부서장은 관리자에게 영향력을 행사함으로써 부하에게 영향을 미치게 된다. 따라서 부서장, 관리자, 부하의 관계를 동시에 고려하지 않고서는 조직전체에서 일어나는 리더십 현상을 이해할 수 없게 된다. (최근 The Leadership Quarterly 특별호[2008, Vol. 19]에는 두 개의 분석수준을 동시에 고려한 다 분석수준 접근에 의한 리더십 관련 논문들이 실려 있는데 이 논문들은 집단수준과 짝수준[상사와 부하의 일대 일 관계]를 동시에 고려했다는 점에서 본 연구와는 다르다고 볼 수 있다). 또한 부서(department)는 조직에서 어떤 기능을 담당하는가에 따라 커뮤니케이션, 의사결정, 및 영향력 행사과정이 다르게 나타날 수 있는데 예를 들어 생산기능을 담당하는 부서는 주로 정해진 역할이나 규칙에 따라 업무를 수행하게 되는 반면, 연구개발 기능을 담당하는 부서는 정해진 역할이나 규칙보다는 부서원들이 가지는 독창적이고 창의적인 아이디어를 발휘함으로써 업무를 수행하게 된다. 그러므로 생산기능을 담당하는 부서장은 생산기능에 적합한 리더십을 발휘하여 관리자들로 하여금 부하들이 정해진 역할을 제대로 수행하게끔 하는 것이 효과적인 반면 연구개발을 담당하는 부서장은 관리자로 하여금 부하들의 창의적인 아이디어를 창출할 수 있도록 리더십을 발휘해야 성과를 높일 수 있다.
    이렇듯 관리자와 부하의 관계에 영향을 미치는 중요한 인물은 관리자의 상사(Boss, 또는 부서장)임에도 불구하고 부서장이 관리자와 부하의 관계에 어떻게 영향을 미치는가에 대한 연구는 거의 이루어져 오지 않았다. 한 가지 예외가 있다면 Pelz(1952)의 이론을 들 수 있는데, Pelz에 따르면 관리자가 부서장(Boss)에 대해 영향력을 많이 가지고 있는 경우 관리자는 집단(부하)을 효과적으로 관리하게 되어 집단의 성과를 높일 수 있게 된다. Likert(1961)는 Pelz의 이론을 확장하여 연결핀 이론(Linking-pin theory)을 제시한바 관리자가 부서장(Boss)과 원활한 커뮤니케이션을 유지하는 경우 자신이 관리자로서의 직무를 용이하게 수행할 수 있으며 이것이 집단의 성과로 이어지게 된다. 연결핀 이론은 후에 Graen과 그의 제자들(Graen, Cashman, Ginsberg, & Schiemann, 1977; Cashman, Dansereau, Graen, & Haga, 1976)에 의해 확장되었는데 이들의 연구모형에 따르면 관리자가 자신의 상사(Boss)와 양질의 교환관계(in-group relationship)를 가지는 경우 관리자는 자신의 Boss가 가지는 기술적 역량과 상호관계에 대해 긍정적인 태도를 가지게 되고, 직무성과로부터 획득하는 보상에 대해서도 긍정적인 태도를 가지는 것으로 나타났다. 또한 Boss와 양질의 교환관계를 가지는 관리자는 부하들과의 관계에서도 효과적으로 리더십을 발휘하게 되어 부하들은 관리자로부터 더 많은 배려를 받게 되고 관리자가 가지는 기술적 역량과 직무성과로부터 받은 보상에 대한 주관적 가치에 대해 만족하게 된다.
  • English
  • Over the past 50 years leadership research has focused on the relationship between supervisors and subordinates only at the group level of analysis. However, leadership is a phenomenon that appears in a whole organization. Therefore, research focusing on the relationship between supervisors and subordinates only at the group level of analysis may fail to understand and predict influence processes that occur in an organization. An organization consists of a number of departments (functional or divisional) and a department consists of a numerous work groups. A department head (e.g., boss) affects work group leaders (supervisors) and a work group leader affects work group members (subordinates) and thus a department head affects subordinates through the influence of the supervisor. Accordingly, without considering the relationships among bosses, supervisors, and subordinates simultaneously, we cannot understand leadership phenomena that occur in a whole organization.

    In addition, departments differ in communication, decision making, and influence processes, depending on which function a department conducts. For instances, members in a production department usually conduct their own roles established by a rule or plan, whereas members in a research development department conduct their own jobs through members’ creative ideas. Therefore, the head of the production department should focus on developing a rule or plan of production and showing appropriate leadership toward supervisors (work group leaders) in order for them to help subordinates to follow the rule or plan, whereas the head of the R&D department should show leadership toward supervisors in order for them to encourage members’ creative ideas. In other words, a department head should show different leadership toward supervisors in order for them to influence subordinates.

    From a boss’ perspective, a boss behaves toward supervisors on the basis of one of the following three types. A boss may have a differential (in- and out-group) relationship with supervisors in the same department (e.g., Graen et al., 1977). However, a boss may also have a whole group relationship with supervisors (e.g., Dansereau, Graen, & Haga, 1975). For example, a boss may behave toward supervisors in the same department on the basis of his or her own style (people- or task-oriented). In this case supervisors are homogeneously affected by the boss’ own style. A boss may also have an individualized and independent relationship with a supervisor (e.g., Dansereau et al., 1995). For example, a boss behaves toward each supervisor on the basis of what he or she receives from each supervisor.

    When a boss has one of these three relationships with supervisors, which type of relationships does a supervisor have with his or her subordinates This study is going to answer for this question. To answer for this question, the first step is to explain the relationships between bosses and supervisors and between supervisors and subordinates. The second step is to explain the relationships among bosses, supervisors, and subordinates in a hierarchical structure.


Research result report
  • Abstract
  • 본 논문에서는 조직의 위계상 부서장-관리자-부하 간 일어나는 교환관계를 다 분석수준(multi-level of analysis)에서 연구하였다. 본 연구에서 설정한 가설, 즉 관리자-부하 간 교환관계는 부서장과 관리자의 교환관계에 의해 영향을 받는다는 가설은 26개의 부서장과 관리자로 이루어진 짝과 78개의 관리자와 부하로 이루어진 짝으로부터 검증되었다. 검증예상 결과 부서장-관리자의 교환관계는 수직적 짝 이론의 형태를 취하는 것으로 나타날 것으로 판단된다(즉 부서장은 같은 부서에 속한 관리자를 내집단과 외집단의 관리자로 차별화하여 내집단과 외집단 관리자에 대해 각각 다른 형태의 영향력을 발휘하는 것으로 나타났다). 마찬가지로 관리자는 같은 집단에 속한 부하들을 내집단과 외집단의 부하로 차별화하여 각각 다른 형태의 영향력을 발휘하는 것으로 나타날 것이라고 판단하였다. 이러한 연구결과는 부서장과 관리자간의 교환관계 형태가 관리자와 부하 간의 교환관계와 동일한 형태를 취하는 상동적 가설이 뒷받침되었다는 것을 보여주고 있다. 그럼에도 불구하고 부서장과 관리자들간의 교환관계는 관리자와 부하들간의 교환관계에 영향을 미치는바 내집단에 속한 관리자들은 동일한 집단에 속한 부하들을 내집단과 외집단의 부하로 차별화하여 영향력을 행사하는 반면, 외집단에 속한 부하들은 평균적 리더십스타일이론에 기초하여 즉 동일한 집단에 속한 부하들을 동질적으로 대우하는 형태의 영향력을 발휘하는 것으로 나타났다. 이러한 연구결과는 부서장-관리자-부하들 간의 교환관계가 상동적 가설보다는 불연속성 가설이 타당하다는 보여준다. 이러한 연구결과에 대한 논의가 본 연구의 결론부분에서 이루어졌으며 또한 본 연구가 가지는 한계점에 대한 논의 역시 이루어졌다. 본 연구의 경우 부서장-관리자-부하로 이루어진 data set을 구하는 것이 어려운 관계로 현재까지 자료를 수집 중에 있으며, 빠른 시일내에 가설검증이 이루어질 것으로 판단된다,
  • Research result and Utilization method
  • 본 연구에서 제시한 가설은 부서장과 관리자의 선발과 훈련에 있어 다음과 같은 시사점을 제공해 준다. 만일 연결핀이론에 기초한 가설이 타당하다고 밝혀진다면 조직에서는 관리자를 훈련, 개발시킴에 있어서 부서장으로부터 어떻게 영향력을 가질 수 있는가에 대한 교육이 이루어져야 한다. 즉 부서장에게 영향력을 더 많이 발휘하는 관리자(과장)일수록 부하들을 효과적으로 관리하므로 관리자는 부서장에게 어떻게 하면 더 많은 영향력을 발휘할 수 있는가에 대해 교육을 받고 실천해야 한다. Graen 등(1977)에 따르면 부서장과 높은 질의 관계를 가지는 관리자(과장)가 부하들을 효과적으로 관리하므로 관리자는 부서장과의 관계에서 어떻게 하면 관계의 질을 높일 수 있을까를 고민해야 할 것이다. 부서장과의 관계의 질을 높이기 위해서 관리자가 할 수 있는 일은 자신에게 주어진 책임과 임무를 온전하게 수행해야 하며, 부서의 성과를 증진시키는데 있어서 필요한 역량을 구비하여 부서성과에 대한 공헌도를 높여 부서장을 만족시켜야할 것이다. 이러한 성과를 보여주는 경우 관리자는 부서장과의 차별적인 관계를 유지할 수 있으며 이를 통하여 부하들을 효과적으로 관리할 수 있게 된다.
    그러나 만일 상동관계 개념에 기초한 가설 중 ALS이론이 타당하다면 관리자는 자신의 스타일에 기초하여 부하들에게 동일한 행동을 보여주므로 조직은 보다 바람직한 스타일을 가진 관리자를 선발하도록 해야 할 것이다. 물론 부서장 역시 자신이 스타일에 따라 동일한 행동을 관리자들에게 보여주므로 바람직한 스타일을 가진 부서장을 선발하도록 해야 한다. 이와 더불어 부서장이나 관리자가 가지는 스타일은 어느 일정기간 동안 변하지 않으나 변할 수 있으므로 교육과 훈련을 통하여 조직에서 부서장이나 관리자가 가져야할 바람직한 스타일이 무엇인지 규명한 후 이러한 스타일을 가질 수 있도록 해야 할 것이다.
    만일 VDL이론에 기초한 가설이 타당하다면 연결핀 이론과 동일하게 관리자는 필요한 역량을 구비하고 부서장이 원하는 만족할만한 성과를 제공함으로써 내집단 즉 차별화 된 짝 관계를 가지게 될 것이다. 이 경우 내집단으로 분류된 관리자는 부하들을 보다 효과적으로 관리할 수 있다는 것은 연결핀 이론이지만 VDL이론에 따를 경우 관리자 역시 부하들을 내집단과 외집단으로 구분하여 각각 다른 방법으로 영향력을 행사하므로 관리자는 내집단에 속한 부하들에게 보다 많은 관심과 배려를 보여야 하고, 부하의 위치에서 접할 수 없는 중요한 정보를 제공해야 하며, 의사결정에 참여시켜야 하고 보다 원활한 커뮤니케이션을 해야 한다. 그러므로 관리자는 교육과 훈련을 통하여 내집단에게 제공할 수 있는 보다 많은 혜택이 무엇인 규명할 필요가 있으며 이를 내집단에 속한 부하들에게 어떻게 효과적으로 제공해야 하는 것을 습득해야 한다.
    그러나 만일 IL이론에 기초한 가설이 타당하다면 부서장-관리자-부하 관계는 순수하게 일대 일의 형태로 나타나게 된다. 따라서 관리자는 부서장과의 주고받는 관계를 잘 이해해야하며 부서장이 무엇인가 혜택을 제공하는 경우 이를 정확하게 지각하여 이에 적합한 혜택을 제공해야 한다. 마찬가지로 부하들로부터 원하는 성과를 얻기 위해서는 부하들이 원하는 것이 무엇인지 간파해야 하며 부하들이 원하는 것을 제공함으로써 자신이 원하는 성과를 얻을 수 있게 된다, 그러므로 관리자는 부서장과 부하의 일대 일 관계에서 제공받는 것에 대한 정확한 지각을 할 수 있도록 훈련받아야 하며 동시에 원하는 무엇인가를 받았을 때 이에 대한 보답으로 무엇인가를 제공할 수 있도록 노력해야 할 것이다.
  • Index terms
  • 위계적 리더십, 평균적 리더십 스타일 이론, 수직적 짝 연계이론, 개별화된 리더십이론, 상동적 가설, 불연속성 가설, 상사-부하간 교환관계, 부서장-상사간 교환관계
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