본 연구의 목적은 크게 세 가지이다. 첫째, 상사의 비인격적 행동의 선행요인으로써 구성원 과업성과의 역할을 밝히는 것이다. 양자간 상호 유익을 위한 협력은 교환관계에 있어 핵심이다. 어느 일방의 행동이 이런 협력적 기대를 저버릴 경우 교환관계의 질은 저하되며, ...

본 연구의 목적은 크게 세 가지이다. 첫째, 상사의 비인격적 행동의 선행요인으로써 구성원 과업성과의 역할을 밝히는 것이다. 양자간 상호 유익을 위한 협력은 교환관계에 있어 핵심이다. 어느 일방의 행동이 이런 협력적 기대를 저버릴 경우 교환관계의 질은 저하되며, 상호성 규범에 따라 응당한 부정적인 처우를 초래하게 된다. 조직은 조직적 목표 달성을 위한 구성원의 역할을 공식 업무로 규정하고, 구성원들이 주어진 과업을 완수하도록 이들의 협력과 공헌을 이끌어 낼 책임을 상사에게 부여한다. 상사는 조직의 대리인으로서 조직을 대신하여 정책 및 규범을 집행하고, 구성원의 역할행동을 감독하며, 그들의 과업완수에 대해 상당한 책임을 지게 된다. 상사의 관리적 역할이 조직의 효과적 기능 및 목표 달성, 더 나아가 조직의 생존 및 번영에 기초가 된다는 점에서, 상사의 조직 멤버십 인식 및 관리적 책임 완수에 대한 심리적 부담감은 결코 적지 않을 것이다. 따라서, 상사는 조직을 대신하여 과업성과가 저조한 구성원에게 관리적 행동 차원에서 마땅히 경고의 메시지를 보내야 하고 부정적인 대우를 해야만 한다는 의무감을 가질 수 있다. 도덕적 배제이론에 의하면, 각 사람은 “도덕적 가치 및 규범, 공정성을 적용하는 경계(Opotow, 1990, p. 1)”로 정의되는 공정성 영역을 가지고 있으며, 이 영역의 바깥에 있는 개인이나 조직에 대해서는 다양한 형태의 적대적 및 부정적인 대우를 하게 된다. 상사 입장에서 특정 구성원을 도덕적으로 배제할 것인지 여부를 결정함에 있어서 구성원의 유용성 또는 효용성은 중요한 고려요소이다. 저성과 구성원은 상사의 목표달성에 도움이 되기보다는 손해를 끼치는 존재로 인식될 수 있다. 구성원의 과업성과는 조직으로부터 부여 받은 상사의 개인적인 책임과도 밀접한 관련이 있기 때문에, 구성원이 탁월한 과업성과를 낼 경우 이는 상사 개인의 목표달성에 도움이 되고 성공적인 리더십 발휘의 결과로 인식될 수 있다. 반면, 구성원의 과업성과가 낮을 경우 이는 상사의 목표달성을 저해하고 관리적 책임의 완수를 위협하는 역할을 하게 된다. 따라서, 상사 입장에서의 유용성이 낮은 저성과 구성원은 상사의 공정성 영역에서 손쉽게 배제되어 상사의 비인격적 행동을 더 많이 경험하게 된다. 기존의 소수 선행연구들은 이를 실증적으로 확인하였다. 그에 따라 본 연구에서도 구성원 과업성과와 상사의 비인격적 행동 간의 부적 관계를 살펴보았다. 둘째, 본 연구는 구성원 과업성과와 상사의 비인격적 행동 간의 관계에 있어 상사 성취욕구의 조절효과에 주목하고 있다. 기질, 성격, 감정 등 개인적 특성은 인간의 행동에 지속적인 영향을 미치는 요소이다. 그에 따라 많은 학자들이 개인차에 대해 꾸준한 관심을 보여왔는데, 그 중에서도 성취욕구는 가장 많은 관심을 받아온 주제 중 하나였다. 성취욕구란 일을 가능한 빠르게 그리고 잘 하려고 노력하고자 하는 욕구 또는 추진력을 의미한다. 연구자들에 의하면 성취욕구는 개인마다 다르며 성취욕구가 높은 사람은 그렇지 않은 사람에 비해 보다 상위의 성과 기준을 유지하고, 이를 달성하기 위해 부단한 노력을 기울인다. 조직은 본질적으로 목표달성에 우선순위를 두기 때문에 성취욕구는 조직관련 문헌에서 가장 오래되고 가장 많은 관심을 받아온 개인적 특성 중 하나이다. 성취에 대한 열망과 노력은 개인차원에서 목표 달성 및 성과 증진 등에 순 기능을 하는 것으로 알려져 있다. 하지만 관리자에게 있어서의 성취욕구와 관리적 효과성 간의 관계는 일관되지 않다. 오히려 성취욕구가 높은 상사의 경우 업무성취 자체에 집중한 나머지 효과적이고 성공적인 영향력 행사에는 별 관심을 두지 않게 될 우려가 있다. 본 연구에서는 상사의 성취욕구가 관리적 책임과 만나게 되면 바람직하지 않은 결과를 초래할 가능성에 주목한다. 성취욕구가 높은 사람은 성공을 통해 자기 만족을 얻고, 또한 과업 성취를 통해서 주변 사람들로부터 긍정적인 평가를 받고자 하는 열망이 강하다. 따라서 성취욕구가 높은 사람은 업무에 많은 관심을 두고, 업무의 성취를 통하여 자존감을 높이고자 한다. 일반적으로 상사에게는 관리적 책임이 부과되기 때문에 상사의 업무나 책임은 상사 개인의 직위 또는 직함과 연계된 의무 및 역할에만 국한되지 않으며, 구성원들의 과업 또한 상사의 업무 영역에 포함되는 경우가 많다. 따라서 높은 성취욕구를 가지고 있는 상사일 수록 구성원의 과업성과 수준을 곧 자신의 업무영역에서의 성과수준으로 여길 가능성이 높아진다. 상사의 성취욕구가 높을 경우에 구성원의 저 성과는 상사 자신의 자존감을 저해하는 요소가 되기 때문에 상사에게 분노, 좌절, 충동 등을 유발시킬 수 있다. 상사 입장에서 볼 때, 저 성과 구성원은 상사 자신의 분노 및 좌절을 유발시킨 실재적인 복수의 대상이 된다. 또한 구성원은 조직의 위계상으로도 아래에 위치해 있기 때문에, 상사 자신의 부정적인 대우에 대한 구성원의 보복 위험도 적게 느낀다. 따라서 상대적으로 성취욕구가 높은 상사의 경우에 구성원의 저 성과가 해당 구성원에 대한 상사의 비인격적 행동을 더욱 강하게 불러 일으키게 된다. 도덕적 배제이론에 의하면, 상사가 구성원을 공정성 영역 바깥, 즉 외인으로 둘 지 여부를 판단하는데 있어 구성원의 유용성이 중요한 기준이 된다. 상사가 구성원의 유용성을 판단하는데 있어 중요한 고려요소 중 하나는 구성원의 과업성과가 상사 자신의 목표달성 또는 성취에 얼마나 도움이 되는가이다. 대부분의 조직에서 구성원의 과업성과는 상사의 업무 상 목표를 달성 또는 성취하는데 있어 중요한 수단이기 때문에, 특히 성취욕구가 높은 상사의 경우 구성원의 과업성과를 더욱 의미 있게 생각할 것이다. 따라서 성취욕구가 높은 상사일수록 저 성과 구성원을 유용성이 없다고 평가하여 지체 없이 공정성 영역 밖으로 내보내고, 상사 자신의 목표성취에 도움이 되지 않는 저성과 구성원에 대해 거리낌 없이 부정적 및 비인격적인 대우를 하게 될 것이다. 그에 따라 본 연구에서는 상사의 성취욕구가 높을수록 구성원 과업성과와 상사의 비인격적 행동 간의 부적관계가 더 강해지는지를 실증적으로 확인하였다. 셋째, 본 연구는 구성원 과업성과와 상사의 비인격적 행동 간의 관계에 있어 차 상위 상사 근접감시의 조절역할에 관심을 두고 있다. 감시란 구성원의 과업수행 행동을 확인, 조사 또는 기록하는 것을 의미하며, 근접감시란 구성원들이 조직 및 상급자로부터 지시 받은 대로 일을 정확히 완수하는지, 그들에게 기대되는 방식대로 직무를 철저하게 수행하는지 등을 꼼꼼하고 세심하게 지켜보는 것을 의미한다. 구성원의 과업 및 역할수행은 조직 효과성의 기본이므로 대부분의 조직은 구성원의 업무수행 과정 및 결과에 대하여 감시를 한다. 실제로 조직을 대신해서 감시를 수행하는 실체는 조직 위계상 상사일 경우가 많다. 현장에서 구성원들과 빈번한 상호작용을 하는 상사가 구성원들의 과업수행 수준 및 결과에 대해 잘 알고 있기 때문이다. 상사의 감시는 구성원들에게 직무활동의 우선순위를 명확히 해주는 역할을 하기 때문에 적절한 수준의 감시는 효과적인 관리 행동의 하나이다. 하지만 실제 조직현장에서는 강도 및 빈도가 과도하게 높아지는 다양한 형태의 근접감시가 발생한다. 선행연구들에 의하면 과도한 감시의 결과는 대개 부정적인 것으로 나타났다. 상사는 구성원의 상급자이지만, 동시에 조직 위계상 누군가의 부하이기도 하다는 점에 주목할 필요가 있다. 상사 또한 자신의 상급자로부터 과업수행에 대해 감시를 받는데, 과도한 감시를 받고 있다고 인식하면 어떤 일이 생길까? 상급자의 근접감시는 직무수행에 필요한 적절한 정보 및 지침의 제공 보다는 불신과 통제로 인식될 수 있다. 마찬가지로 차 상위 상사의 근접감시가 높을 경우, 상사는 차 상위 상사가 자신의 관리적 역할 수행을 신뢰하지 못하고 자신의 행동 하나하나에 대해 의구심을 가지고 지켜보고 있다고 여기게 되어 상사의 자율성과 내적 동기가 손상된다. 또한 상사는 구성원 과업성과에 따라 엄격하게 구성원을 관리하는 모습을 보여주어야 차 상위 상사의 불신과 통제가 줄어든다고 여기게 된다. 자신의 관리적 행동에 대한 재량권이 적다고 인식하는 상사는 장기적인 안목을 가지고 구성원의 과업수행을 이끌기보다는 구성원의 과업성과 수준에 상응하는 즉각적인 반응을 보이게 된다. 따라서 차 상위 상사로부터 근접감시를 받고 있는 상황에서, 상사는 저 성과 구성원에게 그에 상응하는 부정적인 대우, 즉 비도덕적이고 비존중적인 행동을 더 많이 보여줄 것으로 예상할 수 있다. 차 상위 상사의 근접감시는 상사로 하여금 비과업적 영역인 상향관리에 시간과 에너지를 소진시킨다. 사람은 제한된 인지적 자원을 활용하여 과업활동과 비과업 활동 및 자기조절 활동을 하기 때문에, 비과업적인 영역에 인지적 자원이 소모되면 과업이나 자기조절 활동에 사용할 수 있는 인지적 자원이 부족해진다. 외부 자극이나 환경에 대한 완충역할을 하는 인지적 자원이 감소함으로써 상사는 저 성과 구성원에게 즉각적인 상사의 비인격적 행동을 하게 된다. 반대로, 차 상위 상사의 근접감시가 낮을 경우, 상사는 구성원 관리 감독과 같은 과업활동에 보다 많은 인지적 자원을 활용할 수 있게 된다. 이 경우 상사는 과업성과가 저조한 구성원을 즉각적으로 비난하거나 부정적으로 대우하기보다는, 장기적으로 구성원의 과업성과 증진에 도움이 되는 다양한 시도를 할 수 있게 된다. 그에 따라 본 연구에서는 이런 가능성을 실증적으로 살펴보았다. 제시된 가설의 검증을 위해 설문지를 이용한 현장조사 방법을 택하였다. 설문지는 선행연구에서 신뢰성 및 타당성이 인정된 설문항목을 종합하여 구성하였다. 자료의 수집은 대한민국 공군부대에서 근무하는 간부들을 대상으로 이루어졌다. 군을 대상으로 한 연구임을 고려하여 사전에 설문의 허가를 득하였으며, 연구자가 부대를 방문하여 설문의 목적과 절차를 설명하였다. 또한 수집된 자료는 익명성과 보안성이 철저하게 보장되며 연구목적 이외에는 사용되지 않는다는 것을 강조하였다. 동일방법편의의 발생가능성을 낮추기 위하여 응답원천을 분리하여 설문하였다(독립변수와 조절변수: 상사 설문; 종속변수: 구성원 설문). 또한 변수 들 간의 인과관계를 입증하기 위하여 상사를 대상으로 독립변수와 조절변수를 먼저 측정하고, 이후 40일 뒤에 구성원을 대상으로 종속변수를 측정하였다. 먼저 상사 302명에게 설문을 배포하였으며, 이중 215명이 응답하였다. 40일 후 상사 215명의 직속부하 1명(연구자가 임의로 선정)에게 설문지를 배포하였고, 이중 171명의 응답자료가 연구자에게 회신되었다. 결측치와 불성실한 응답 29쌍을 제외한 142쌍의 자료(즉, 직속상사 1명당 구성원 1명의 자료)가 최종적으로 분석에 사용되었다. 영문으로 되어있는 설문 문항들을 영어와 한국어에 익숙한 2명의 전문가들이 한국어로 번역한 후, 다시 한국어를 영어로 재 번역하는 과정을 거침으로써 의미의 일관성을 유지하도록 하였다. 변수들간의 상관관계를 살펴보면 구성원의 과업성과와 상사의 비인격적 행동 간에 유의한 부적 상관관계로 나타났다. 각 변수들의 신뢰도 또한 양호한 것으로 확인되었다. 가설 검증을 위한 위계적 회귀분석을 실시하였다. 분석결과, 구성원의 과업성과가 낮아질수록 상사의 비인격적 행동은 유의하게 증가하는 것으로 나타났다. 또한 이 관계에서 상사 성취욕구의 조절효과가 유의한 것으로 확인되었다. Aiken & West(1991) 방식을 이용하여 상호작용 그래프를 살펴본 결과, 상사의 성취욕구가 높은 경우에 구성원의 과업성과와 상사의 비인격적 행동 간의 관계가 상대적으로 더 강하게 나타났다. 단순기울기 검증 결과에서도 상사의 성취욕구가 높을 때는 구성원의 과업성과가 낮아질수록 상사의 비인격적 행동이 유의하게 높아지는 반면, 상사의 성취욕구가 낮은 경우에는 이 관계가 유의하지 않았다. 마지막으로 구성원의 과업성과와 상사의 비인격적 행동 간의 관계에 있어 차 상위 상사 근접감시의 조절효과 또한 유의한 것으로 확인되었다. 상호작용 그래프 및 단순 기울기 분석에서도 차 상위 상사 근접감시가 높을수록 구성원의 과업성과와 상사의 비인격적 행동 간의 관계가 더 강한 것으로 확인되었다. 본 연구의 시사점은 다음과 같다. 기존 문헌들은 상사의 비인격적 행동이 개인 및 조직에 미치는 부정적인 결과에 대한 연구가 많았다. 반면 선제적 관점에서, 무엇이 상사의 비인격적 행동에 영향을 미치는 지를 탐구한 연구는 상대적으로 적게 이루어졌고, 상사의 비인격적 행동의 결정요인을 찾기 위하여 상황 및 개인차 변수를 종합적으로 고려하는 연구가 필요하다는 요구가 제기되어 왔다. 본 연구는 이런 요구에 일부의 대답을 제공하고 있으며, 상사의 비인격적 행동을 구성원의 과업성과에 대한 반응으로 해석했다는 점에서 상사의 비인격적 행동의 결과에 치중하였던 기존의 지배적인 관점을 보완하는 기여를 하고 있다. 아울러 상사 성취욕구 및 차 상위 상사 근접감시의 조절역할을 검증함으로써 구성원 과업성과와 상사의 비인격적 행동 간의 관계의 역동성을 이해하는데 기여하고 있다. 이를 통해 실무적으로 상사의 비인격적 행동의 유발 요인에 대한 이해를 높이고 있으며, 상사의 비인격적 행동을 예방 또는 최소화하기 위해서는 상사, 구성원, 차 상위 상사 등 조직의 제반 멤버들의 인식과 협력이 필요함을 시사하고 있다.

Investigating the precedents of abusive supervision (AS) is a new research direction that could help complete the cause-effect chain of AS. Drawing on moral exclusion theory, we examine the main effect of supervisor perceptions of subordinate performa ...

Investigating the precedents of abusive supervision (AS) is a new research direction that could help complete the cause-effect chain of AS. Drawing on moral exclusion theory, we examine the main effect of supervisor perceptions of subordinate performance on AS, and the moderating effects of a supervisor’s need for achievement and second-level superiors’ close monitoring for first-line supervisors, as key boundary conditions for the relationship. We conducted a time-lagged survey and analyzed 142 matched reports from supervisors and subordinates who had direct reporting relationships with the supervisors. The results indicated that subordinate performance, as rated by the supervisor, was negatively associated with AS. Furthermore, a supervisor’s need for achievement moderated the relationship between subordinate performance and AS, such that the relationship was more negative under a supervisor who has a higher need for achievement. In addition, second-level superiors’ close monitoring for first-line supervisors also moderated the relationship between subordinate performance and AS, such that the relationship was more negative under a higher level of second-level superiors’ close monitoring. These findings highlight the role of subordinate utility in relation to AS, and they promote new knowledge regarding the boundary conditions for the subordinate performance-AS relationship. Theoretical and practical implications are discussed. Abusive supervision (AS) is a type of destructive leadership behavior, defined as “subordinates’ perceptions of the extent to which their supervisors engage in the sustained display of hostile verbal and nonverbal behaviors, excluding physical contact”(Tepper, 2000, p. 178). AS impacts organizational performance and members’ quality of life in many negative ways. Scholars estimate that more than 13% of workers in the United States are subject to AS from their immediate supervisors, which is believed to produce a financial loss of $23.8 billion. Many researchers have studied AS over the years, because it causes serious negative effects in organizations and individuals. Most of the existing literature on AS has focused on its impact on individuals and organizations. Through the endeavors of several researchers, an adequate body of findings has been accumulated on the AS-consequence link. Research on the factors affecting AS, has been neglected, leading several scholars to identify a need to study the cause-AS link. Identifying the precedents of AS is a new, preemptive research direction that could help complete the cause-effect chain of AS. As supervisors and subordinates form an interactive relationship, their behaviors are mutually reciprocal (i.e., if a supervisor’s behaviors induce responses from subordinates, then the subordinates’ behaviors can also induce responses from supervisors). Recent studies have identified subordinates’ performance (especially low performance) as a precedent of AS. However, research on the association between subordinate performance and AS is still in an early stage, and much remains to be examined. Specifically, it would be useful to shed light on situations in which the negative effect of subordinate performance on AS can be moderated. Considering the various negative effects of AS, top management and human resources managers must ensure that AS from first-line supervisors is well-managed. It is very difficult to enhance subordinates’ low performance, a key precedent of AS, within a short period of time. A practical alternative may be to identify situational variables that moderate the relationship between subordinate performance and AS, and to manage those situational variables to mitigate the relationship. We designed this study to identify situational variables that moderate the association between subordinate performance and AS. To gain a clearer understanding of negative behaviors in organizations, both personal and environmental factors must be considered. A supervisor’s need for achievement, which is a personal factor known to be beneficial to individual performance, coupled with a subordinate’s low performance, will produce a negative outcome increasing AS. Additionally, second-level superiors’ close monitoring for first-line supervisors, and particularly an excessive form of monitoring that goes beyond an acceptable level to the point of hindering the performance of tasks, is an environmental factor found quite commonly in organizations. When this close monitoring by second-level superiors interacts with subordinates’ low performance, it may also reinforce AS. We, therefore, sought to present and empirically validate a theoretical model to demonstrate that a supervisor’s need for achievement and second-level superiors’ close monitoring for supervisors strengthens the negative relationship between subordinate performance and AS. The first moderating variable suggested in this study, a supervisor’s need for achievement, refers to an individual’s desire or motivation to accomplish a task as well as possible. Generally, it is known to be beneficial to the improvement of individual performance and goal accomplishment. It should be noted that supervisors with a high need for achievement are preoccupied with success, and they focus excessively on subordinates’ task performance to judge the subordinates’ utility, which may result in stronger moral exclusion of subordinates with low performance. Because subordinates’ task performance is an important means for supervisors to accomplish their goals, low performance is especially intolerable for supervisors with a high need for achievement. In extreme cases, it may even trigger anger and frustration. Accordingly, the negative effect of subordinates’ task performance on AS may manifest more strongly in supervisors with a high need for achievement, than in those with a low need for achievement. We suggested and empirically verified a new perspective according to which the interaction between supervisors’ high need for achievement and subordinates’ low task performance increases AS. The second moderator examined in this study was second-level superiors’ close monitoring for first-line supervisors. Close monitoring refers to the continuous and meticulous monitoring of a subordinate to observe whether he or she accurately performs given tasks using the expected methods, and to confirm that the subordinate does not engage in activities opposed by the supervisor. An appropriate level of monitoring is considered effective leadership behavior, because supervisors’ monitoring provides subordinates with information on job priorities. Owing to the pressure of managerial responsibility or doubts about subordinates’ performance, supervisors may sporadically engage in close monitoring that exceeds an acceptable level. We focused on the behavior of supervisors who are closely monitored by their superiors. In an organizational hierarchy, a supervisor is also a subordinate of his or her superior. Accordingly, we included subordinates’ second-level superiors (i.e., the superiors of the first-line supervisors) in the research model in an attempt to expand the scope of traditional AS studies (i.e., the subordinate-supervisor relationship) to the subordinate-supervisor-second-level superior relationship. Second-level superiors’ close monitoring for first-line supervisors infringes the autonomy of the first-line supervisor and damages his or her internal motivation, exhausting his/her limited cognitive resources and compelling him/her to take a short-term view, thereby strengthening the burden to demonstrate stringent management of subordinates in accordance with task performance. Consequently, the negative effect of subordinate performance on AS may be intensified in supervisors who are under close monitoring by their superiors. We suggested and empirically verified a new perspective whereby the interaction between close monitoring of second-level superiors and subordinates’ low task performance increases AS. Because research on the relationship between subordinate performance and AS is still in its infancy, continuous theoretical verifications are needed. Previous studies that have examined the relationship between subordinate performance and AS have explained their negative association with the moral exclusion theory. In the present study, we emphasized a new perspective: supervisors as representatives of their organizations. This introduces a new line of reasoning to the traditional moral exclusion theory and expands its theoretical scope. We also endeavored to incorporate advances in methodologies. Existing studies have been limited in their methods because they could not verify the negative relationship between subordinate performance and AS empirically using time-lagged data. For example, the Hoobler and Brass study (2006) was limited because it was a cross-sectional survey. Although the study by Tepper et al. (2011) adopted a time-lagged design, it could not verify the causal relationship between subordinate performance and AS conclusively, because it analyzed the relationship with questionnaires that were collected at the same time. Furthermore, as in the study by Tepper et al. (2011), Walter et al.’s questionnaire survey (study 2) of office workers (2015) adopted a time-lagged design for the overall study but verified the relationship between subordinate performance and AS with cross-sectional data. To overcome the methodological limitations of preceding studies and verify the causal relationship between subordinate performance and AS conclusively, we collected and analyzed data using a time-lagged design that first measured subordinate performance, and then measured AS at a different time. We conducted a time-lagged survey and analyzed 142 matched reports from supervisors and subordinates who had direct reporting relationships with the supervisors. The results indicated that subordinate performance, as rated by the supervisor, was negatively associated with AS. Furthermore, a supervisor’s need for achievement moderated the relationship between subordinate performance and AS, such that the relationship was more negative under a supervisor who has a higher need for achievement. In addition, second-level superiors’ close monitoring for first-line supervisors also moderated the relationship between subordinate performance and AS, such that the relationship was more negative under a higher level of second-level superiors’ close monitoring. These findings highlight the role of subordinate utility in relation to AS, and they promote new knowledge regarding the boundary conditions for the subordinate performance-AS relationship. Theoretical and practical implications are discussed.

조직의 유효성 증진을 위해 효과적인 리더십이 무엇인지를 밝히려는 연구자들의 노력은 지금도 계속되고 있다. 하지만 실제 조직에는 구성원들의 태도에 부정적인 영향을 미치고 성과를 저해하는 파괴적 리더 행동도 존재한다. 그에 따라 적지 않은 수의 학자들이 리더의 ...

조직의 유효성 증진을 위해 효과적인 리더십이 무엇인지를 밝히려는 연구자들의 노력은 지금도 계속되고 있다. 하지만 실제 조직에는 구성원들의 태도에 부정적인 영향을 미치고 성과를 저해하는 파괴적 리더 행동도 존재한다. 그에 따라 적지 않은 수의 학자들이 리더의 다양한 파괴적 행동에 직접적인 관심을 보여 왔는데, 상사의 비인격적 행동은 그 중심에 있는 주제이다(Tepper, 2007). 선행연구들에 의하면 상사의 비인격적 행동은 구성원의 심리적 스트레스를 유발하고, 태도, 성과 등에 부정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이런 연구들은 효과적인 리더행동에만 초점을 두었던 선행연구의 불균형적인 관점을 보완하고, 조직에 실존하는 상사의 비인격적 행동에 대한 이해의 폭을 넓혔다는 점에서 기여가 적지 않다. 그럼에도 불구하고 상사의 비인격적 행동에 대해 아직까지 다 풀지 못한 영역들이 존재한다. 예를 들어, 상사와 구성원은 지속적인 상호작용을 하는 관계이다. 하지만 대부분의 선행연구들은 상사의 비인격적 행동을 원인으로 보았다. 이로 인해 상사의 비인격적 행동을 구성원의 특정 행동에 대한 반응으로 본 연구는 상대적으로 제한적이다. 본 연구는 이런 선행연구의 한계를 보완하기 위해 다음의 세 가지 목적을 가지고 수행되었다. 첫째, 본 연구는 구성원의 과업성과가 상사의 비인격적 행동에 어떤 영향을 미치는지를 살펴보았다. 상사는 조직의 대리인이다. 조직은 상사를 통해 정책을 집행하고, 구성원의 구체적인 역할을 규정 및 감독한다. 따라서 구성원의 과업성과가 저조할 경우 상사는 상호성 규범에 따라 조직을 대신하여 낮은 과업성과에 합당한 대우로, 또는 앞으로의 과업성과 증진을 자극하기 위해 부정적인 행동을 할 수 있다. 또한 도덕적 배제이론에 의하면, 과업성과가 저조한 구성원은 상사로부터 부정적인 대우를 받을 가능성이 높은데 이는 과업성과 저조자가 상사의 목표달성에 유용하지 않기 때문이다. 이로 인해 구성원의 과업성과가 상사의 비인격적 행동에 부적인 영향을 미칠 수 있다는 예상이 가능해진다. 본 연구에서는 이의 가능성을 실증적으로 살펴보았다. 둘째, 본 연구에서는 상사의 성취욕구가 구성원의 과업성과와 상사의 비인격적 행동 간의 관계를 조절할 수 있다고 보았다. 성취욕구가 높은 상사는 성공에 대한 애착이 강하고, 과업완수에 두는 자부심이 높다. 그런데 구성원의 과업은 상사의 목표성취에 중요한 수단이다. 따라서 성취욕구가 높은 상사는 구성원의 유용성 판단기준을 과업성과 수준에 둔다. 이런 상사에게 과업성과가 저조한 구성원은 상사의 성취욕구를 충족시켜 주지 못하는 상황이 되고, 이는 상사의 분노, 좌절 등을 야기한다. 또한 저 성과 구성원은 즉각적으로 도덕적인 배제의 대상이 될 수 있다. 그에 따라 성취욕구가 높은 상사의 경우 구성원의 과업성과가 상사의 비인격적 행동에 미치는 부적 효과는 더 강하게 나타날 것으로 여겨진다. 셋째, 상사는 구성원의 윗사람인 동시에 또한 누군가, 즉 차 상위 상사의 구성원이다. 상사가 자신의 윗사람으로부터 근접감시를 받고 있을 경우, 이는 윗사람의 불신과 통제로 여겨진다. 이는 자율성의 침해 및 내적 동기의 손상을 가져오며, 정책 및 규정에 따라 구성원의 과업성과 수준에 걸맞는 즉각적인 반응을 보여야 한다는 부담감을 가질 수 있다. 또한 자원할당이론에 의하면, 윗사람의 과도한 감시는 상사의 제한된 인지적 자원의 분산을 야기한다. 이런 경우 환경 및 외부 자극에 보다 민감하게 반응할 수 있다. 그에 따라 차 상위 상사의 근접감시가 높을 경우 구성원의 과업성과와 상사의 비인격적 행동 간의 관계는 강화될 것이다. 본 연구에서는 이를 실증적으로 살펴보았다. 공군간부 142쌍(상사 1명당 부하 1명)을 대상으로 자료를 수집하여 회귀분석을 실시한 결과, 구성원의 과업성과가 저조할수록 상사의 비인격적 행동은 더 높아지는 것으로 나타났으며, 이 관계는 상사의 성취욕구가 높을수록 또는 차 상위 상사의 근접감시가 높을수록 강화되었다. 연구의 말미에 시사점, 한계 및 향후연구 방향에 대해 논하였다.

본 연구는 상사의 비인격적 행동을 구성원의 과업성과에 대한 반응으로 해석했다. 이는 상사의 비인격적 행동의 결과에 치중하였던 기존의 지배적인 관점을 보완하는 데 적지 않은 이론적 기여를 하고 있다. 실제로 상사의 비인격적 행동의 결정요인에 관한 새로운 연구들 ...

본 연구는 상사의 비인격적 행동을 구성원의 과업성과에 대한 반응으로 해석했다. 이는 상사의 비인격적 행동의 결과에 치중하였던 기존의 지배적인 관점을 보완하는 데 적지 않은 이론적 기여를 하고 있다. 실제로 상사의 비인격적 행동의 결정요인에 관한 새로운 연구들 중 일부는 구성원 성과에 주목하고 있다. 하지만 이런 관점은 아직까지 초기의 발전단계에 불과하다. 본 연구는 도덕적 배제이론 및 조직의 대리인으로서 상사라는 관점을 택하여, 독립 및 종속변수 측정에 시차를 두는 설계로 구성원의 과업성과가 상사의 비인격적 행동에 정적이라는 것을 확인하였다. 비록 완전한 인과관계를 입증한 것은 아니지만 본 연구의 결과는 기존 선행연구들의 결과를 더욱 공고히 하는데 기여하고 있다. 또한 본 연구는 상사 성취욕구의 조절역할을 밝혔다. 일반적으로 성취욕구는 개인의 성과 증진 및 목표달성에 도움이 되는 것으로 알려져 있다. 하지만 성취욕구가 높은 상사는 구성원의 유용성을 판단함에 있어 과업성과에 과도한 비중을 두기 때문에 저 성과 구성원에 대한 도덕적 배제가 강화될 수 있다는 점에 주목할 필요가 있다. 이는 높은 성취욕구가 반드시 성공적인 관리자를 보장하는 것은 아니라는 기존의 주장과 일맥상통하는 것이다. 아울러 조직 내에서 상사 또한 위계 상 누군가의 부하일 경우가 많다. 본 연구는 이런 현실을 고려하여 구성원의 차 상위 상사, 즉 상사의 상사를 이론적 모형에 포함시켰다. 이는 주로 상사-구성원 관계에 초점을 두었던 기존 연구의 관점을 보완하는 시도로 볼 수 있다. 본 연구에서는 특히 차 상위 상사의 근접감시가 상사의 자율성을 침해하고 인지적 자원의 소모를 유발시킨다는 점에 주목하였다. 본 연구가 제시하는 이론적 프레임은 구성원 성과와 상사의 비인격적 행동 간의 관계가 단순히 상사-구성원 관련 변수로만 설명해서는 안되며, 중요한 환경적 요인인 차 상위 상사와 관련된 변수까지 고려해야 할 필요가 있음을 강조하고 있다. 본 연구는 위의 이론적 기여뿐 아니라 현장에도 활용할 수 있는 실무적인 함의도 가지고 있다. 직장에서 구성원에게 미치는 상사의 영향력을 고려할 때, 상사의 비인격적 행동은 구성원의 개인적 삶과 조직 전체에 심각한 피해를 가져올 수 있다. 따라서 본 연구결과가 상사의 비인격적 행동을 정당화하는 논리로 활용되어서는 안 된다. 본 연구가 주는 진정한 실무적 시사점은 상사의 비인격적 행동이 발생할 수 있는 조건을 밝힘으로써 과도한 상사의 비인격적 행동을 사전에 예방할 수 있는 단서를 제공한다는 점이다. 기대와는 달리, 현실적으로 조직 내 구성원 중 일부는 과업성과가 저조할 수 있다. 본 연구에 의하면 그런 구성원에게 상사는 비인격적 행동을 보일 가능성이 높다. 그러나 바람직한 상사는 저 성과 구성원들을 대할 때에 즉각적으로 부정적인 처우로 반응하기보다 향후 성과를 증진시키기 위해 어떤 지도를 해야 할지에 대해 고민하는 상사일 것이다. 특히 성취욕구가 높은 상사일수록, 차 상위 상사의 근접감시가 높을수록 구성원에게 심각한 피해를 초래하는 행동을 보일 수 있다는 것을 명심해야 한다. 이는 상사 개인 뿐 아니라 조직차원에서도 체계적인 인적자원 개발 프로그램을 도입하여 상사의 효과적인 리더십 역량 증진을 뒷받침해주는 것이 필요함을 의미한다. 또한 본 연구는 상사가 부정적 행동의 심각성을 인식해야 하듯, 구성원 또한 자신에게 부여된 역할을 충실히 수행해야 한다는 시사점을 제시하고 있다. 상사-구성원은 상호 영향력을 주고받는 관계이므로 상사를 무조건 가해자로 보는 관점 또한 균형적인 관점은 아닐 것이다. 본 연구는 저 성과 구성원 또한 상사와 조직에 대한 가해자일 수 있다는 점을 시사하고 있다. 만약 구성원이 자신에게 주어진 과업을 완수하지 못함으로써 상사의 비인격적 행동을 불러일으킨다면, 이는 결국 조직 전체에 피해를 끼치는 결과가 될 수 있다. 따라서 구성원은 자신에게 부여된 역할과 의무를 성실히 수행해야 하며, 최고경영진과 인사부서는 이를 제도적으로, 또 정책적으로 뒷받침해 줄 필요가 있다.