지난 40년 동안 카리스마적 리더십을 연구하는 학자들은 두 가지의 주요한 물음에 답하기 위해 노력해 왔는바 하나는 (1) 누가 카리스마적 리더의 추종자가 될 것인가의 물음(Conger & Kanungo, 1988, 1998; Cra가 & Greatbatch, 2011; Howell & Shamir, 2005; Shamir & ...

지난 40년 동안 카리스마적 리더십을 연구하는 학자들은 두 가지의 주요한 물음에 답하기 위해 노력해 왔는바 하나는 (1) 누가 카리스마적 리더의 추종자가 될 것인가의 물음(Conger & Kanungo, 1988, 1998; Cra가 & Greatbatch, 2011; Howell & Shamir, 2005; Shamir & Howell, 1999; Ehrhart & Klein, 2001; Sosik, 2005)이며 다른 하나는 (2) 어떤 상황에서 카리스마적 리더가 출현하는가의 물음(Bass, 1999; Beyer, 1999a, 1999b, House, 1999; Mumford, et al., 2008; Williams et al., 2009)이다. 그럼에도 불구하고 많은 학자들은 이러한 두 가지 물음에 대한 답을 제공하는데 있어 서로 일치된 견해를 보이지 않고 있다. 예를 들어 어떤 학자들은 자부심이 높은 사람들이 낮은 사람에 비해 카리스마적 리더에 보다 영향을 받기 쉽다는 주장을 하는 반면(Conger & Kanungo, 1998), 어떤 학자들은 자부심이 낮은 사람들이 카리스마적 리더에 보다 영향을 쉽게 받을 수 있다는 주장을 하고 있다(Kets de Vries, 1988; Lindholm, 1990; Howell & Shamir, 2005). 마찬가지로 어떤 학자들은 카리스마적 리더가 위기 상황에서 출현할 가능성이 높다는 주장을 하는 반면(Bass, 1999; Beyer, 1999a, 1999b; House, 1999; Mumford et al., 2008) 어떤 학자들은 기회상황에서도 카리스마적 리더가 출현할 수 있다는 주장을 하고 있다(Konger & Kanungo, 1998).

이러한 학자들의 불일치된 견해를 해결하는 한 가지 방법은 부하와 상황을 동시에 고려해 보는 것인데, 그 이유는 어떤 유형의 부하가 카리스마적 리더를 추종할 것인가가 상황에 따라 다를 수 있기 때문이다. 그러므로 본 연구의 목적은 어떤 유형의 부하가 어떤 상황에서 카리스마적 리더의 추종자가 될 것인가에 대한 이론적인 예측을 제시함과 동시에 이론적인 예측을 검증하는 것이다. 이러한 이론적인 예측을 하기에 앞서 본 연구에서는 첫째, 카리스마적 리더가 보여주는 핵심 행동차원(key behavioral dimension)에 대해 설명하고, 둘째 이러한 핵심 행동차원에 근거하여 카리스마적 리더십이 다른 리더십과 어떻게 차이가 나는가를 보여주고자 하며, 셋째, 어떤 유형의 부하가 어떤 상황에서 카리스마적 리더의 추종자가 되는가를 설명하고자 한다.

본 연구는 이론적인 측면과 실증적인 측면에서 다음과 같은 공헌을 했다고 볼 수 있다. 우선 이론적인 측면에서 연구자들은 카리스마적 팔로워십에 대한 모형을 제시하였다. 즉 부하의 특성에 따라 위기 또는 기회상황에서 두 가지 유형의 카리스마적 리더(개인화된, 사회 ...

본 연구는 이론적인 측면과 실증적인 측면에서 다음과 같은 공헌을 했다고 볼 수 있다. 우선 이론적인 측면에서 연구자들은 카리스마적 팔로워십에 대한 모형을 제시하였다. 즉 부하의 특성에 따라 위기 또는 기회상황에서 두 가지 유형의 카리스마적 리더(개인화된, 사회화된)를 맹목적으로 추종 또는 자발적으로 수용할 것이란 예측을 제시하였다. 이러한 예측은 카리스마적 리더십을 연구하는 학자들이 카리스마에 대해 가지는 의견의 불일치를 해결할 수 있는 실마리를 제공했다고 볼 수 있다. 첫째, 카리스마적 리더십을 연구하는 학자들은 리더, 부하, 환경의 상호작용과 관련된 카리스마에 대한 예측의 필요성을 역설해 왔다(Beyer, 1999a; House, 1999; Shamir & Howell, 1999). 예를 들어 바이어(Beyer, 1999a)는 카리스마적 리더십을 연구하는 학자들이 특정한 상황에서 리더의 특성과 행동이 특정한 부하에게 보다 매력적이고, 설득적이고 효과적이란 가능성을 무시해왔다고 주장했다(310쪽). 본 연구에서 제시한 가설은 어떤 상황에서 어떤 유형의 부하가 어떤 유형의 카리스마적 리더에 매력을 느끼는가를 예측하였는바 이러한 예측은 기존의 문헌에서는 결코 찾아볼 수 없다.
둘째, 카리스마적 리더십 이론가들은 카리스마를 정의하는데 있어서 위기의 역할에 대해 의견의 일치를 보지 못했다. 그러나 본 연구에서 제시한 가설은 위기상황이 카리스마를 정의하는데 있어 필요한가의 여부에 대한 의문을 해결할 수 있는 실마리를 제공하고 있다. 가설 1에 따르면 자부심이 낮은 부하들은 위기상황에서 개인화된 리더를 무조건적으로 추종하므로 카리스마를 정의하는데 있어서 위기 상황이 절대적으로 필요하다고 볼 수 있다. 그러나 가설 2에 따르면 자부심이 높은 부하들은 위기 상황에서 카리스마적 리더를 수용하지 않으므로 카리스마를 정의하는데 있어서 위기 상황이 절대적인 기준이 될 수 없다. 또한 가설 3에 따르면 자부심이 높은 부하는 기회상황에서 사회화된 카리스마적 리더를 자발적으로 수용하므로 위기 상황보다는 기회상황이 카리스마를 정의하는데 있어 필수적인 요소가 된다.
셋째, 본 연구에서는 웨버의 카리스마 개념에 기초하여 카리스마적 리더행동에 대한 3차원 모형을 제시하였다. 본 연구에서 제시한 3차원 모형은 기존의 4차원(Bass & Avolio, 1993), 5차원(Conger & Kanungo, 1998), 6차원(Conger & Kanungo, 1994) 모형에 대한 하나의 대안이라고 볼 수 있다. 이러한 기존의 행동모형은 카리스마적 리더십을 설명하는데 있어 명확한 공헌을 해왔다고 볼 수 있지만 이러한 모형들은 웨버의 카리스마개념보다는 번스(Burns, 1978)와 티치와 데바나(Tich & Devanna, 1986)의 변혁적 리더십에 기초를 두고 있다.
실증적인 측면에서 본 연구에서 제시한 연구가설이 검증된다면 다음과 같은 효과를 기대할 수 있다. 첫째, 카리스마적 리더가 보여주는 행동을 기존에는 5개 또는 6개의 차원으로 구분하였지만 만일 본 연구에서 제시한 바와 같이 3개의 차원임이 밝혀진다면 카리스마적 리더가 보여주는 행동을 보다 용이하게 규명할 수 있게 된다. 또한 카리스마적 리더가 보여주는 3개의 행동차원에 기초하여 3개의 행동차원을 모두 보여주는 리더만이 카리스마적 리더로 구분할 수 있는 반면 3개 행동차원 중 어느 한 차원이라도 보여주지 않는다면 카리스마적 리더가 아니므로 카리스마적 리더와 비카리스마적 리더를 구분할 수 있는 기초를 제공할 수 있다.
둘째, 본 연구에서는 카리스마적 리더를 리더가 가지는 권력모티브에 따라 개인화된 리더와 사회화된 리더로 구분하고 환경특성과 부하의 특성에 따라 부하는 카리스마적 리더(개인화된 리더 또는 사회화된 리더)를 맹목적으로 추종하거나 또는 자발적으로 수용하게 된다는 연구가설을 정립하였다. 따라서 본 연구가설이 검증된다면 어떤 부하들이 어떤 상황에서 카리스마적 리더를 맹목적으로 추종하는지 또는 자발적으로 수용하는지 파악할 수 있다.
셋째, 본 연구에서는 카리스마적 팔로워십 모형이 개인수준은 물론 집단과 조직수준에까지 확장될 수 있다는 예측을 하였는바 만일 제시한 가설이 검증된다면 조직 전체적인 수준에서 카리스마적 리더십을 적용할 수 있다. 즉 위의 결과를 기업조직과 팀에 적용할 경우 기업의 최고경영자나 팀의 리더는 우선 기업이나 팀이 처한 상황을 위기인지 또는 기회인지 파악해야 하고 조직과 팀 구성원들이 가지는 자부심의 정도를 파악해야 함은 물론 자신이 개인화된 리더인지 또는 사회화된 리더인지를 파악하여 부하들이 자신을 수용 또는 추종할 수 있도록 해야 한다.

하우스(House, 1977)와 그래햄(Graham, 1988)은 카리스마적 리더십에 대한 연구 중 한 가지 방법은 추종자(follower)를 연구하거나 또는 카리스마적 리더십이 부하들에게 미치는 영향을 연구하는 것이라고 주장하였다. 부하들에게 미치는 카리스마적 리더십의 영향은 여러 ...

하우스(House, 1977)와 그래햄(Graham, 1988)은 카리스마적 리더십에 대한 연구 중 한 가지 방법은 추종자(follower)를 연구하거나 또는 카리스마적 리더십이 부하들에게 미치는 영향을 연구하는 것이라고 주장하였다. 부하들에게 미치는 카리스마적 리더십의 영향은 여러 가지 형태로 나타날 수 있는바 리더의 믿음에 대한 신뢰, 아무 조건 없이 리더를 수용, 리더에 대한 애정, 리더에 대해 기꺼이 복종, 리더와의 동일시, 그리고 미션에 대한 정서적 몰입(Conger & Kanungo, 1998; House, 1977) 등을 예로 들 수 있다. 이러한 여러 가지 형태 중 본 연구에서는 카리스마적 팔로워십을 정의하는데 있어 카리스마적 리더에 대한 부하들의 수용 또는 추종을 중요한 요소로 보았다. 문헌에 따르면 두 가지 유형의 부하 수용(추종)이 제시되었는바, 부하들은 카리스마적 리더를 무조건적으로 또는 맹목적으로 수용(추종)하거나 (unquestioning acceptance, House, 1977) 또는 자발적으로 수용하게 된다 (voluntary acceptance, Graham, 1988). 자발적 수용이란 부하가 독립성과 정체성을 유지하면서 자신의 의지에 따라 비판적으로 리더를 수용하는 것을 의미하며, 무조건적 추종이란 자신의 독립된 의지에 관계없이 맹목적으로 리더를 추종하는 것을 의미한다. 따라서 본 연구에서는 카리스마적 팔로워십을 부하들이 카리스마적 리더를 자발적으로 수용 또는 맹목적으로 추종하게 되는 과정이라고 정의하였다. 이러한 카리스마적 팔로워십의 정의는 누가 어떤 상황에서 카리스마적 리더를 자발적으로 수용 또는 맹목적으로 추종하게 되는가에 대한 물음에 답할 수 있는 실마리를 제공하게 된다.
이러한 물음에 답하기 위하여 본 연구에서는 두 가지 유형의 카리스마적 리더, 즉 개인화된(개인이 원하는 대로 할 수 있는, personalized) 카리스마적 리더와 사회화된 (socialized) 카리스마적 리더(하웰, Howell, 1988, 223-224쪽). 부하의 자부심이 높고 낮은 정도, 위기와 기회상황을 고려하여 다음과 같은 대표적인 2가지 연구가설을 설정하였다.
가설 1. 위기상황에서 자부심이 낮은 부하들은 개인화된 카리스마적 리더를 맹목적으로 추종하지만, 사회화된 카리스마적 리더를 추종하지 않을 것이다
가설2. 기회상황에서 자부심이 높은 부하들은 개인화된 카리스마적 리더보다는 사회화된 카리스마적 리더를 자발적으로 수용하게 될 것이다.
가설 3. 부하들이 카리스마적 리더를 자발적으로 수용 또는 맹목적으로 추종하는 경우 높은 성과를 보일 것이다.
이와 더불어 본 연구에서 제시한 카리스마적 팔로워십 모형이 집단과 조직분석수준까지 확장할 수 있다라는 이론적이 기초하에 다음과 같은 가설이 설정되었다.
가설 7
본 연구에서 제시한 카리스마적 팔로워십 모형은 집단과 조직분석수준에서도 성립할 것이다.

본 연구에서 설정한 카리스마적 팔로워십에 대한 가설을 검증하기 위해 특정한 산업에 속해 있는 기업들을 기업군으로 분류한 후 기업군으로부터 약 30개의 기업을 무작위로 선정하고자 한다. 특정한 산업에 속해 있는 기업을 선정하는 이유는 산업의 효과를 통제하기 위함이며 기업군으로부터 기업을 선정하는 이유는 기업 최고경영자의 카리스마적 리더십에 대한 조직수준에서의 효과를 분석할 수 있기 때문이다. 이와 더불어 중간관리자에 대한 카리스마적 리더십의 효과를 집단수준에서 검증하기 위하여 각 기업으로부터 30개의 작업집단을 선정하여 집단에 속한 5명의 부하들을 샘플로 선정할 예정이다. 따라서 30개 각각의 기업으로부터 30개의 집단에 속한 4,500명의 부하직원이 본 연구의 샘플로 선정될 예정이다. 본 연구에서 제시한 모형의 변수츨 측정하기 위한 도구로 첫째, 카리스마적 리더가 보여주는 행동을 측정하기 위하여 카리스마적 리더 행동의 가지 차원, 즉 비전관련행동, 몸소 실천하는 행동, 임파워링 행동에 대한 설문항목을 개발할 예정이며, 둘째, 카리스마적 리더가 개인화된 리더인지 또는 사회화된 리더인지를 측정하기 위하여 기존에 개발된 측정도구를 사용할 예정이고(Popper, 2002), 셋째, 부하가 가지는 자부심의 정도는 self-esteem 스케일(Rosenberg, 1965; Crandal, 1973)을 이용하여 5점 척도로 측정할 예정이며, 기업조직이나 집단이 처한 환경은 조직이나 집단이 처한 환경을 위기로 인식하는 정도와 기회로 인식하는 정도로 측정할 예정이고 (Chattopadhyay 등, 2001), 다섯째, 부하들이 카리스마적 리더를 자발적으로 수용할 것인지 아니면 맹목적으로 추종할 것인지에 대해서 부하들의 자발적인 수용과 맹목적 추종에 대한 측정도구를 개발할 예정이다. 끝으로 본 연구에서 제시한 가설을 검증하기 위하여 확증적 요인분석, 조절화된 회귀분석이 이루어질 예정이다.